LOS 12 VALORES DEL SERVICIO AL CLIENTE SEGUN RITZ-CARLTON

LOS 12 VALORES DEL SERVICIO AL CLIENTE DEL RITZ-CARLTON

Saludos a todos.

Una revolución en el servicio es lo que necesitamos en nuestras empresas. Después de 15 años de ser facilitador en esa área, todavía veo que no estamos a la altura de la palabra servicio.

Aunque muchos son los factores que inciden en este problema, uno de ellos es no tener establecido los valores. Los valores son aquellos conceptos que pueden ser puestos en práctica en nuestra vida para que podamos vivir mejor. Tanto en forma íntima, personal, familiar, grupal y social. Por ello todo valor es un concepto operativo.

Lo mismo pasa en nuestras empresas. Aquí sólo haré referencia a los valores en el área de servicio al cliente. ¿Que conceptos estamos poniendo en práctica en cada una de nuestras empresas para que cada cliente se sienta cómodo y bienvenido? ¿Que valores estamos implementando para que cada empleado se desviva por el cliente? Nos hace falta implementar valores que enciendan la llama del entusiasmo por el cliente.

A continuación les envío los 12 valores que el hotel Ritz-Carlton hace que cada empleado memorice y los viva. Sería bueno que comenzáramos implementar valores que hagan que el empleado vea al cliente como lo que es, nuestro verdadero jefe.

Los valores de servicio a clientes del Ritz-Carlton que son memorizados y seguidos por cada empleado:

1. Yo construyo relaciones fuertes y creo clientes de por vida para Ritz Carlton.

2. Yo siempre s estoy sensible a los deseos y necesidades expresados y no expresados de nuestros clientes.

3. Yo tengo la autoridad para crear experiencias únicas memorables y personales para nuestros clientes.

4. Yo entiendo mi papel en el logro de los Factores Clave del Éxito y en crear la Mística del Ritz Carlton.

5. Yo busco en forma continua las oportunidades para innovar y mejorar la experiencia Ritz Carlton.

6. Yo hago propios los problemas de los clientes y los resuelvo inmediatamente.

7. Yo creo un ambiente de trabajo en equipo y servicio extra de tal manera que se satisfagan cada una de las necesidades de nuestros clientes.

8. Yo tengo la oportunidad de aprender y crecer continuamente.

9. Yo estoy involucrado en la planeación del trabajo que me afecta.

10. Yo estoy orgulloso de mi apariencia profesional, lenguaje y comportamiento.

11. Yo protejo la privacidad y seguridad de nuestros clientes, mis compañeros de trabajo y la información confidencial y activos de la compañía.

12. Yo soy responsable de los niveles absolutos de limpieza y de crear un ambiente seguro y libre de accidentes.

¿Cómo acabaremos siendo?

Cuantas veces nos damos tantas excusas para no hacer las cosas. Excusas para no dejar de fumar, excusa para no hacer ejercicio, excusa para no educarnos, excusa para no lograr nuestras metas, excusas, excusas, excusas...

Que queremos lograr como personas y como profesionales este año 2010 y más allá. ¿Hacia donde realmente vamos este año?, ¿Cuál es nuestro norte? y la pregunta más importante sería ¿Que pasará cuando "fracasemos"? y fíjense que las estoy poniendo entre comillas porque ¿Qué es realmente un fracaso? ¿Qué sucederá cuando nos caigamos en nuestro caminar hacia nuestras metas. ¿Daremos excusas nuevamente? Hagámos un inventario de todas las cosas que tenemos -hablo sobre nuestros recursos personales tanto internos como externos-. Si en este momento nos quedaramos sin brazos por ejemplo, ¿Cómo esto afectaría nuestro caminar hacia nuestras metas? Y ¿Si nos quedamos sin piernas? ¿Afectaría esto nuestra estima y auto valoración? y ¿Qué tal si nos quedaramos sin brazos ni piernas? Lo soportaríamos.

Que les parece si mejor alguien nos explica como sería el estár sin brazos y sin piernas y como podría afectar esto nuestra auto valoración y la forma de ver tan enorme impedimento. ¿Cómo acaberamos siendo?

212 GRADOS

Saludos a todos

Muchas veces creemos que necesitamos "gran fuerza de voluntad" para hacer cambios en nosotros. "Enormes dosis de autoridad" para lograr que las cosas se hagan. Siempre pensamos que necesitamos grandes cantidades de "fuerza, voluntad, energía, potencia", etc.

Muchas veces también estamos tan sólo a un paso de lograr aquello por lo que estamos luchando pero necesitamos ese algo que nos haga lograr nuestro objetivo. ¿Que será ese algo extra? ¿Que representa? ¿Como se consigue?

El video que quiero compartir habla de ese algo ese "algo extra o ese pequeño detalle" que nos hace falta para lograr las cosas que nos hemos propuesto. Este pequeño "extra" es lo que puede hacer una gran diferencia en nuestras carreras y por ende en nuestras vidas.

Con respecto al programa de Crestcom "cual es ese extra" "ese pequeño detalle" que necesito para lograr crear cambios significativos en mis comportamientos de excelencia como persona primero y como gerente y líder después.

Meditemos sobre esto en este año que comienza.

Saludos y recuerden

Homines, dum docent, discunt

¿ESTAMOS SEMBRANDO? ¿QUE?

Quiero compartir con ustedes amigos lectores, este articulo leído en Intermanagers de México, donde Peter Senge (*) hace una analogía entre un jardinero y un líder, y aunque esto pueda resultarnos poco comparable, podrán observar que ambos poseen características afines.

Los jardineros saben muy bien que una semilla tiene las capacidades para crecer, pero aún así el crecimiento no depende solamente de ello. Es fundamental la interacción entre la semilla y su entorno, o dicho con mayor precisión, del proceso de crecimiento que entre ambos generan.

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas ¡crezcan!? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía, la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones.

Ahora bien: ¿Cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?

Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

Las limitaciones

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas:

La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.

El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben pregonar con el ejemplo. No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.

El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.

La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre creyentes y no creyentes que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.

La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos. La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito). La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

* Peter Senge. Profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y fundador y director de la Society for organizational learning (SOL), una entidad que se dedica a investigar e integrar teorías y prácticas para el desarrollo de las personas y sus instituciones. Ha vendido más de un millón de copias de sus libros, incluyendo el best-seller de La Quinta Disciplina en la Práctica y las Organizaciones que Aprenden.


Este artículo fue tomado del blog de Mariano Vasques Coach Ontológico